| Если компания планирует вход на новый для себя рынок, логичным представляется построение ценовой стратегии от внешнего к внутреннему — от конкурентной стратегии через основывающийся на ценности маркетинг к ценовым структуре и процессу. Анализ ценовой стратегии фирмы на текущем рынке целесообразно начинать изнутри, так как фиксация находящейся ближе к центру проблемы требует меньшего числа шагов, что ускоряет решение задачи. Даже если конкурентная стратегия компании является ошибочной, она обязана «захватить» возможно большую прибыль из создаваемой экономической ценности. Более того, если маркетинговая и конкурентная стратегии способны повлиять на объемы продаж, то условием увеличения маржи становится способность ценовых структуры и процесса «захватывать» ценность. К счастью, в компаниях, которые уже создают ценность, признаваемую хотя бы некоторыми потребителями, повышение проактивности и переориентация на ценность ценовых процесса и структуры позволяют относительно быстро добиться увеличения прибылей, что обеспечивает организационную поддержку более сложных вопросов во внешних кругах.
Рассмотрим наглядно демонстрирующий важность ценовых процесса и структуры пример полиграфической компании, с который нам однажды довелось работать. Компания пользовалась репутацией поставщика качественной продукции, предоставляющей клиентам высокий уровень обслуживания. Но и компания, и ее клиенты рассматривали результаты деятельности скорее в терминах печатных единиц,
чем с точки зрения обеспечиваемой ценности (оценивали предпечатный дизайн, непосредственно издание и переплет, практически игнорируя дифференцирующие их услуги). Поэтому в процессе переговоров с потенциальными клиентами представителям компании, как правило, приходилось занимать оборонительную позицию в отношении цен, превышавших тарифы в меньшей степени ориентированных на сервис конкурентов. А каково им приходилось, когда клиент узнавал, что за аналогичную издательскую работу другим заказчикам выставляют существенно меньшие счета (несмотря на то, что выполнение, казалось бы, аналогичного заказа для разных потребителей может потребовать существенно различающихся объемов услуг)? В отсутствие отражавшей ценность услуг ценовой структуры компании в процессе переговоров очень часто приходилось идти на снижение цен. Несмотря на то что фирме принадлежала большая доля рынка, ее издержки в отличие от прибылей были весьма высоки.
Решение проблемы компании состояло в определении ценности дополнительных услуг для потребителей и назначении соответствую¬щей цены. После того как ее сотрудники начали вести переговоры в терминах ценности, десятки видов услуг, которые воспринимались клиентами как нечто само собой разумеющееся, превратились в источники дохода (оплата внесения изменений в печатную продукцию, возможности поздней доставки макетов, работы по корректировке макетов, учитывающие издержки на почтовое обслуживание, редакция цветовой палитры в рамках одной работы и предельно быстрое выполнение заказа). А кроме того, компания получила основания настаивать на изменении отношения клиентов к устанавливаемым ценам. Свобода выбора между издержками и уровнем сервиса для потребите-лей означала, что торговые представители компании получили альтернативные варианты ценовых уступок, что заставило клиентов осознать их собственные интересы. Разделив пакет предоставляемых услуг на составляющие и взимая за них отдельную плату, компании удалось упрочить конкурентные позиции по отношению к предлагающим менее дифференцированную продукцию поставщикам, добившись и покрытия издержек, и «захвата» ценности посредством установления должных цен для нуждающихся в широком круге услуг потребителей. |
