| Перед началом разработки предложения товара/услуги, плана ценностных коммуникаций, стратегии распределения и ценовой структуры фирма должна определить сегменты рынка, которые она способна обслуживать с прибылью для себя, и свои позиции по отношению к ним. По словам ведущего специалиста в области маркетингового образования Филипа Котлера: «Если вы приняли правильные решения относительно выбора целевых сегментов и позиционирования, все остальное придет само собой. Если вы ошиблись — не ждите ничего хорошего».8 Решение о конкурентном позиционировании — наиболее важное решение, которое должен принять разработчик бизнес-стратегии. До тех пор пока компания не позиционировала себя относительно создания и поддержания экономической ценности, оптимальные, казалось бы, ее решения относительно маркетинговых усилий, ценностных коммуникаций, «захвата» ценности приносят не более чем лучшие из посредственных результатов.
Выбравшие правильное позиционирование компании (первоначально торговая компания Sears ориентировалась на обслуживание фермеров, а затем на частных домовладельцев из пригородов; Apple рассматривала в качестве целевых рынки образования и графического дизайна) получают прибыли, которые позволяют им выжить даже в отсутствие «звездного» операционного превосходства. Маржа компаний, имеющих относительно слабые позиции (таких, как Amazon, Peapod и другие начавшие бизнес-деятельность в Интернете), находится под непрерывным конкурентным давлением, что лишает их права на операционные ошибки. Правильно выбравшие и эффективно обслуживающие целевые рынки компании ( Wal-Mart, Southwest Airlines, Siebel Systems) получают обеспечивающую исключительные прибыли и рост базу.
Причиной неудач многих компаний в поиске прибыльных сегментов, на которых они могли бы сфокусировать свои усилия, является использование неправильных критериев. Вместо того чтобы сосредоточить усилия на обслуживании сегментов, на которых они могли бы воспользоваться конкурентными преимуществами, они выбирают самые крупные и быстрорастущие секторы рынка. А в результате рост многих компаний не подкрепляется должной прибылью. В противоположность таким фирмам компания Wal-Mart первоначально выбрала для обслуживания сокращающийся сегмент рынка (сельская Америка), а компания Southwest — небольшой рыночный сектор (малонаселенные города), игнорируемые или обслуживаемые их конкурентами на низком уровне. У корпорации Intel хватило смелости, несмотря на критику деловой прессы, отказаться от крупного сегмента микросхем оперативной памяти, чтобы сфокусировать усилия на небольшом медленно растущем, но обладавшем большой потенциальной прибыльностью сегменте. |
